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Como ter uma área de pesquisa e desenvolvimento de sucesso

Qual é a diferença entre uma área de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) bem-sucedida de outra que mal dá conta do recado e vive correndo atrás do resultado? Existem dois fatores definitivos: uma compreensão do negócio da empresa, somada à atuação estratégica da liderança de P&D.

É muito comum que as equipes de P&D reúnam profissionais com amplo conhecimento técnico de alimentos. Faz parte dos objetivos da área avançar a inovação tecnológica dentro da empresa, bagagem de tecnologia, ciência e engenharia de alimentos.

Contudo, a Gestão de P&D não lida apenas com os desafios tecnológicos do desenvolvimento de novos alimentos. O sucesso dessa área não se determina somente com base em quão conhecedora de alimentos é aquela equipe, a Gestão de P&D precisa planejar os processos de desenvolvimento, pensando em recursos, fluxos, interfaces com outras áreas, entregas, qualidade, entre outros.

Aí entram os conhecimentos de gestão de negócios e o entendimento profundo do negócio no qual a empresa atua. É fácil confundir o produto que se produz com o negócio da empresa, mas eles são não a mesma coisa. Dois frigoríficos podem produzir salsichas, porém um está no negócio de atender cadeias de food service e outro no negócio de atender o varejo através de distribuidores. É tudo salsicha, mas as estratégicas de atuação são bem diferentes e, derivada delas, a Gestão de P&D também deveria ser.

Muitos profissionais chegam a posições de Gestão de P&D sem de fato entenderem o negócio da empresa em que atuam, levando muitos anos para compreender como ele deve se refletir na sua gestão. Para certas empresas, é um jogo de lançamentos incrementais e contínuos de novos produtos. Para outras, é importante estabelecer um posicionamento de liderança tecnológica através da inovação radical. Há ainda empresas que precisam atender continuamente a requisitos de cliente e, nesses casos, o P&D está em constante contato com o cliente final, geralmente outra indústria de alimentos.

Em todos os casos citados, há reflexos bastante importantes e evidentes do negócio da empresa na Gestão de P&D, portanto, essa compreensão profunda do negócio é um dos elementos mais definitivos para o sucesso de uma área.

Qual é o segundo elemento? A atuação estratégica da liderança da área de P&D. Se a Gestão de P&D não entende o negócio da empresa, dificilmente será capaz de atuar de forma estratégica. É um dos modelos que mais se vê: áreas de P&D reativas, que somente recebem e não propõem, e que não estão preparando o futuro da empresa do ponto de vista de competências tecnológicas. Quando o futuro chega, todo mundo corre para dar conta dele. É evidente o mal uso de recursos e sobrecarga nas equipes nesses casos.

E o que seria atuar de forma estratégica? Três frentes relevantes: negociar recursos adequados às estratégicas de inovação no curto, médio e longo prazos; monitorar o futuro da inovação tecnológica do mercado de atuação e adjacentes; e preparar a empresa para esse futuro, informando e adquirindo competências adequadas para ele.

Atuar estrategicamente não é “fazer o que é pedido” ou “dar conta de todos os projetos”. Uma Gestão de P&D eficiente deve ser capaz de negociar e balancear a entrada de projetos versus os recursos existentes em P&D, ou então, negociar a ampliação desses recursos (equipe, laboratório, computadores, consultores externos, etc.) para atender os planos de lançamento da empresa. No curto prazo, baixar a cabeça e aceitar pode parecer incrível fazer tanto com tão pouco, mas isso não é sustentável no longo prazo.

Entender o negócio da empresa e atuar de forma estratégica são dois fatores definitivos para o sucesso de Pesquisa e Desenvolvimento e eles separam as empresas que lançam novos produtos em uma espiral virtuosa, daquelas que vivem em um ciclo vicioso e conflituoso entre as áreas de P&D, Marketing e Alta Gestão.

Fonte: Food Connection




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